I.-CONCEPTOS ESTRATÉGICOS Y
TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN
I.-CONCEPTOS ESTRATÉGICOS Y
TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN
1. Conceptos básicos
2. Introducción al
pensamiento estratégico
3. Técnicas de recolección
de Información
II. MÉTODOS DE ANÁLISIS
SITUACIONAL
1. Análisis FODA
2. Ciclo de vida del producto
3. Análisis de portafolio de
productos
II. MÉTODOS DE ANÁLISIS
SITUACIONAL
1.-Análisis del mercado
2.-Analisis de la
competencia
3.- Diamante de Porter
¿Qué
son Las Fuerzas de Porter?
¿Cómo se usan?
¿De qué sirven estas fuerzas?
¿Cuál es el objetivo con el que fueron creadas?
4.- Matriz General Electric
I.-CONCEPTOS
ESTRATÉGICOS Y TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN
1. Conceptos
básicos
Fortalezas: son las capacidades especiales con que
cuenta la empresa, y que le permite tener una posición privilegiada frente a la
competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se
poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc. (THEMES, 2016)
Oportunidades: son aquellos factores que resultan
positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el
que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas. (THEMES, 2016)
Debilidades: son aquellos factores que provocan una
posición desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece,
habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente,
etc. (THEMES, 2016)
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del
entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la
organización. (THEMES, 2016)
·
La diferenciación es un factor importante dentro del posicionamiento.
Posicionarse junto a la mayoría no suele ofrecer ninguna ventaja. (MORAÑO, 2010) (Enfoques
educativos, s.f.)
Fortalezas: son las capacidades especiales con que
cuenta la empresa, y que le permite tener una posición privilegiada frente a la
competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se
poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc. (THEMES, 2016)
Oportunidades: son aquellos factores que resultan
positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el
que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas. (THEMES, 2016)
Debilidades: son aquellos factores que provocan una
posición desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece,
habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente,
etc. (THEMES, 2016)
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del
entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la
organización. (THEMES, 2016)
Posición en el mercado: se le denomina así a la imagen
que ocupa nuestra marca, producto, servicio o empresa en la mente del
consumidor. Este posicionamiento se construye a partir de la percepción que
tiene el consumidor de nuestra marca de forma individual y respecto a la
competencia.
La
estrategia de posicionamiento es un proceso mediante el cual se desarrolla una
estrategia que tiene como objetivo llevar nuestra marca, empresa o producto
desde su imagen actual a la imagen que deseamos.
Cuando
llevamos a cabo una estrategia de posicionamiento, es recomendable tener en
cuenta los siguientes factores:
·
La diferenciación es un factor importante dentro del posicionamiento.
Posicionarse junto a la mayoría no suele ofrecer ninguna ventaja.
·
El mejor posicionamiento es aquel que no es imitable, si los competidores
pueden imitarlo en el corto plazo, perderemos la oportunidad de diferenciarnos.
·
El posicionamiento de nuestra marca tiene que proporcionar beneficios
que sean relevantes para el consumidor.
·
Es importante posibilitar la integración de la estrategia de
posicionamiento dentro de la comunicación de la compañía.
·
La posición que deseamos alcanzar debe ser rentable.
El
posicionamiento de nuestra marca debe entenderse como un proceso de
perfeccionamiento de nuestra marca, incremento de nuestro valor añadido y
búsqueda de ventajas competitivas. (MORAÑO, 2010)
La tasa de crecimiento: es el porcentaje en el que se
incrementa determinada variable representativa de la situación económica, como
puede ser, en el ámbito nacional, el Producto Nacional Bruto o la renta
nacional, y en el empresarial, el volumen de ventas o la cifra de negocios.
Competencia: El concepto de competencia es
multidimensional e incluye distintos niveles como saber (datos, conceptos,
conocimientos), saber hacer (habilidades, destrezas, métodos de actuación),
saber ser (actitudes y valores que guían el comportamiento) y saber estar
(capacidades relacionada con la comunicación interpersonal y el trabajo
cooperativo). En otras palabras, la competencia es la capacidad de un buen
desempeño en contextos complejos y auténticos. Se basa en la integración y
activación de conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y valores.
Chomsky
en Aspects of Theory of Syntax (1985) por ejemplo, a partir de las teorías del
lenguaje, estableció el concepto y define competencias como la capacidad y
disposición para el desempeño y para la interpretación.
Una
competencia en educación es: un conjunto de comportamientos sociales, afectivos
y habilidades cognoscitivas, psicológicas, sensoriales y motoras que permiten
llevar a cabo adecuadamente un papel, un desempeño, una actividad o una tarea. (Enfoques
educativos, s.f.)
2. Introducción al pensamiento
estratégico
Estrategia: se define como un conjunto de acciones
aplicadas con el fin de desarrollar un plan previamente establecido para
conseguir un objetivo. Por ejemplo, el objetivo
es lograr que la empresa incremente sus ventas en un 20% para la
temporada de fin de año, y para lograrlo hay que seguir una estrategia, que
será ese conjunto de decisiones y acciones que permitirán finalmente lograr ese
objetivo. (tribunaria,
2016)
Estrategia: se define como un conjunto de acciones
aplicadas con el fin de desarrollar un plan previamente establecido para
conseguir un objetivo. Por ejemplo, el objetivo
es lograr que la empresa incremente sus ventas en un 20% para la
temporada de fin de año, y para lograrlo hay que seguir una estrategia, que
será ese conjunto de decisiones y acciones que permitirán finalmente lograr ese
objetivo.
Si
recurrimos a la definición que de la estrategia hace la real academia de la
lengua española tenemos que estrategia es: Arte, traza para dirigir un asunto
Es la
forma resumida de decir que la estrategia es el camino proyectado para
conseguir un fin.
Táctica: Según la real academia de la lengua
española, la táctica es el “Método o sistema para ejecutar o conseguir algo.” es decir, la forma en que se va a
desarrollar o ejecutar un algo para conseguir un fin, u objetivo.
La
táctica tiene más que ver con la forma y con el método de hacer las cosas, y
aplica para tareas concretas, cosas puntuales que hacen parte del
conjunto de acciones que se requieren para alcanzar el fin propuesto.
Una
diferencia que se puede identificar entre la estrategia y la táctica es que la
primera es global, completa, integral, abarca el todo del fin perseguido, en
tanto la segunda corresponde a partes o sub partes del conjunto de acciones
trazados en la estrategia, en el plan, o plan estratégico como llaman algunos.
La
estrategia se ocupa de cómo ordenar y tener bajo control todo el proyecto. La
táctica se encarga de aspectos puntuales y concretos que forman parte del plan
maestro.
Lo
anterior nos lleva a concluir que la táctica hace parte de la estrategia, y que
la estrategia puede ser una sola en tanto que pueden existir varias tácticas
para seguir la estrategia.
Aunque
la táctica está contenida dentro de la estrategia, las dos son
dependientes, y una no puede existir sin
la otra en razón a que para desarrollar una estrategia se requiere de una serie
de tácticas, y una táctica sin una estrategia queda huérfana, toda vez que no
sabemos el camino a donde vamos si no hay una estrategia. (tribunaria,
2016)
Tipos de
estrategias:
Las
estrategias de marketing, también conocidas como estrategias de mercadotecnia,
estrategias de mercadeo o estrategias comerciales, consisten en acciones que se
llevan a cabo para alcanzar determinados objetivos relacionados con el
marketing, tales como dar a conocer un nuevo producto, aumentar las ventas o
lograr una mayor participación en el mercado.
Para una
mejor gestión de las estrategias de marketing, éstas se suelen dividir o
clasificar en estrategias destinadas a 4 aspectos o elementos de un negocio:
estrategias para el producto, estrategias para el precio, estrategias para la
plaza (o distribución), y estrategias para la promoción (o comunicación).
Conjunto de elementos conocido como las 4 Ps o la mezcla (o el mix) de
marketing (o de mercadotecnia).
Estrategias
para el producto
El
producto es el bien o servicio que se ofrece o vende a los consumidores.
Algunas estrategias que podemos formular relacionadas al producto son:
·
agregarle a nuestro producto nuevas características, atributos,
beneficios, mejoras, funciones, utilidades, usos.
·
cambiarle a nuestro producto el diseño, la presentación, el empaque, la
etiqueta, los colores, el logotipo.
·
lanzar una nueva línea de producto complementaria a la que ya tenemos;
por ejemplo, si nuestro producto consiste en jeans para damas, podríamos lanzar
una línea de zapatos o carteras para damas.
·
ampliar nuestra línea de producto; por ejemplo, aumentar el menú de
nuestro restaurante, o sacar un nuevo tipo de champú para otro tipo de cabello.
·
lanzar una nueva marca (sin necesidad de sacar del mercado la que ya
tenemos); por ejemplo, una nueva marca para nuestro mismo tipo de producto pero
dedicada a un público con mayor poder adquisitivo.
·
adicionarle a nuestro producto servicios complementarios; por ejemplo,
la entrega del producto a domicilio, la instalación del producto, el servicio
técnico o de mantenimiento, garantías, políticas de devoluciones.
Estrategias
para el precio
·
El precio es el valor monetario que le asigna al producto al momento de
ofrecerlo o venderlo a los consumidores. Algunas estrategias que podemos
diseñar relacionadas al precio son:
·
lanzar al mercado un nuevo producto con un precio bajo con el fin de
lograr una rápida penetración, una rápida acogida o hacerlo rápidamente
conocido.
·
lanzar al mercado un nuevo producto con un precio alto con el fin de
aprovechar las compras hechas como producto de la novedad del producto.
·
reducir nuestros precios con el fin de atraer una mayor clientela o
incentivar las ventas.
·
aumentar nuestros precios con el fin de lograr un mayor margen de
ganancia.
·
reducir nuestros precios por debajo de los de la competencia con el fin
de bloquearla y ganarle mercado.
·
aumentar nuestros precios por encima de los de la competencia con el fin
de crear en nuestros productos una sensación de mayor calidad.
·
ofrecer descuentos por pronto pago, por volumen o por temporada.
Estrategias
para la plaza o distribución
La plaza
o distribución hace referencia a las plazas o puntos de venta en donde el
producto es ofrecido o vendido a los consumidores, así como a la forma en que
es distribuido o trasladado hacia dichas plazas o puntos de venta. Algunas
estrategias que podemos establecer relacionadas a la plaza o distribución son:
·
hacer uso de intermediarios (por ejemplo, agentes, distribuidores,
minoristas) con el fin de lograr una mayor cobertura de nuestro producto.
·
abrir un nuevo local comercial.
·
crear una página web o una tienda virtual para nuestro producto.
·
ofrecer o vender nuestro producto a través de llamadas telefónicas,
envío de correos electrónicos o visitas a domicilio.
·
ubicar nuestros productos en todos los puntos de venta habidos y por
haber (estrategia de distribución intensiva).
·
ubicar nuestros productos solamente en los puntos de venta que sean
convenientes para el tipo de producto que vendemos (estrategia de distribución
selectiva).
·
ubicar nuestros productos solamente en un punto de venta que sea
exclusivo (estrategia de distribución exclusiva).
·
aumentar el número de vehículos distribuidores o de reparto.
·
Estrategias para la promoción o comunicación
·
La promoción o comunicación consiste en dar a conocer, informar o hacer
recordar la existencia del producto a los consumidores, así como persuadir,
estimular o motivar su compra, consumo o uso. Algunas estrategias que podemos
aplicar relacionadas a la promoción o comunicación son:
·
ofrecer la oferta de adquirir dos productos por el precio de uno.
·
ofrecer la oferta de adquirir un segundo producto a mitad de precio por
la compra del primero.
·
trabajar con cupones o vales de descuentos.
·
brindar descuentos especiales en determinados productos y en
determinadas fechas.
·
crear un sorteo o un concurso entre nuestros clientes.
·
darle pequeños regalos u obsequios a nuestros principales clientes.
·
anunciar en diarios o en revistas especializadas.
·
anunciar en sitios de anuncios clasificados en Internet.
·
participar en una feria o exposición de negocios.
·
habilitar un puesto de degustación.
·
organizar algún evento o actividad.
·
colocar carteles o afiches publicitarios en la fachada del local de
nuestra empresa.
·
colocar láminas publicitarias en los exteriores de los vehículos de
nuestra empresa.
·
alquilar espacios publicitarios en letreros o paneles ubicados en la vía
pública.
3. Técnicas de recolección de
Información
Las técnicas de información primaria
Las técnicas de información primaria
Lista de
chequeo: Las “listas de control”, “listas de chequeo”, “check-lists” u “hojas
de verificación”, son formatos creados para realizar actividades repetitivas,
controlar el cumplimiento de una lista de requisitos o recolectar datos
ordenadamente y de forma sistemática. Se usan para hacer comprobaciones
sistemáticas de actividades o productos asegurándose de que el trabajador o
inspector no se olvida de nada importante.
Los usos
principales de los checklist son los siguientes:
·
Realización de actividades en las que es importante que no se olvide
ningún paso y/o deben hacerse las tareas con un orden establecido.
·
Realización de inspecciones donde se debe dejar constancia de cuáles han
sido los puntos inspeccionados.
·
Verificar o examinar artículos.
·
Examinar o analizar la localización de defectos. Verificar las causas de
los defectos.
·
Verificación y análisis de operaciones.
·
Recopilar datos para su futuro análisis.
Benchmarking: Es el proceso mediante el cual se recopila
información y se obtienen nuevas ideas, mediante la comparación de aspectos de
tu empresa con los líderes o los competidores más fuertes del mercado.
Consiste
en tomar como referencia a los mejores y adaptar sus métodos, sus estrategias,
dentro de la legalidad. Por ejemplo, puedes adaptar las mejores prácticas en
atención y servicio al cliente.
Objetivos
del benchmarking
Nos
encontramos en un mundo enormemente competitivo donde las empresas han de
compararse con lo mejor que haya en el mercado para ganar ventaja en áreas fundamentales
como en:
Nivel de
calidad: El valor creado sobre un producto, teniendo en cuenta su precio y los
costes necesarios para su fabricación y venta.
Productividad:
Las empresas comparan cuánto producen y cuánto consumen para obtener esa
cantidad con el objetivo de comparar.
Tipos de
benchmarking
·
Interno: Se suele dar en grandes empresas formadas por numerosos
departamentos y/o divisiones, en las que es muy común compara los niveles
alcanzados dentro de la misma organización.
·
Competitivo: Se utiliza cuando hay una competencia agresiva, comparando
algunos aspectos con los competidores más directos o con los líderes del
mercado sobre un cierto producto. Normalmente, es el tipo de benchmarking más
complicado de llevar a cabo dada la limitada información que las empresas
ofrecen sobre sus procesos.
·
Funcional: Consiste en compararse con empresas que no pertenecen a tu
misma industria; con este consigues la ventaja de obtener la información
necesaria al no ser competidor de la empresa.
·
Comprador misterioso: Él llega sin avisar, con un objetivo: controlar a
quien le presta el servicio". Se trata del "cliente misterioso o
Mystery Shopper, una técnica empleada en marketing, para conocer la imagen que
una empresa está ofreciendo a sus clientes a través del comportamiento de sus
empleados.
·
"Gracias
al empleo de la técnica “cliente misterioso”, las empresas pueden obtener
información de primera mano sobre una de sus grandes preocupaciones: la
atención al cliente, que constituye un hecho diferencial frente a la
competencia, y cuya percepción por parte del público resulta un elemento clave
para fidelizar a quienes ya son clientes.
Las técnicas de información secundaria y
conclusión de cómo aplicarla a tu empresa.
Informes:
consiste en un texto o una declaración que describe las cualidades de un hecho
y de los eventos que lo rodean.
·
Reportes de ventas: Un reporte de análisis de ventas incluye las
mediciones relacionadas con las ventas, también los indicadores de claves de
rendimiento, por un período de tiempo específico. Los reportes de análisis de
ventas proveen un registro de los rendimientos pasados y pueden ser usados como
una herramienta para predecir los rendimientos del negocio futuros.
·
Indicadores de desempeño: Cualquier empresa debe mantener un estricto
control sobre sus resultados, debe tener indicadores de gestión con los cuales
se puedan desarrollar los análisis de desempeño correspondientes a la compañía,
observando la parte de mercadeo y el funcionamiento global de la misma.
Existen
tres grandes tipo de normas para hacer la evaluación del desempeño en las
empresas:
·
NORMAS DE EFECTIVIDAD: Son las que miden el desempeño general de las
ventas y las tendencias de venta según la segmentación de la compañía.
·
NORMAS DE EFICIENCIA: Son normas relacionadas con los costos relativos.
·
NORMAS DE EFECTIVIDAD – EFICIENCIA: Son las que mezclan el desempeño de
ventas contra el desempeño de los costos para generar indicadores que se
relacionan con las utilidades de la empresa.
En
cualquier punto para evaluar los criterios se ponen de acuerdo al entorno de la
empresa.
·
Estado de resultados: el estado de resultados, estado de rendimiento
económico o estado de pérdidas y ganancias, es un estado financiero que muestra
ordenada y detalladamente la forma de cómo se obtuvo el resultado del ejercicio
durante un periodo determinado.
·
Resultados de investigación de mercado: Es un documento escrito que
tiene el propósito de dar a conocer algo: presentando
·
Hechos y datos obtenidos y elaborados, su análisis e interpretación,
indicando los procedimientos utilizados y llegando a ciertas conclusiones y
recomendaciones.
·
Su objetivo es el de comunicar los resultados de una investigación
II. MÉTODOS DE
ANÁLISIS SITUACIONAL
1.
Análisis FODA
La sigla
FODA, es un acróstico de Fortalezas (factores críticos positivos con los que se
cuenta), Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando
nuestras fortalezas), Debilidades, (factores críticos negativos que se deben
eliminar o reducir) y Amenazas, (aspectos negativos externos que podrían
obstaculizar el logro de nuestros objetivos).
·
DAFO: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades (THEMES, 2016)
La sigla
FODA, es un acróstico de Fortalezas (factores críticos positivos con los que se
cuenta), Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando
nuestras fortalezas), Debilidades, (factores críticos negativos que se deben
eliminar o reducir) y Amenazas, (aspectos negativos externos que podrían
obstaculizar el logro de nuestros objetivos).
También
se puede encontrar en diferentes bibliografías en castellano como “Matriz de
Análisis DAFO”, o bien “SWOT Matrix” en inglés.
·
DAFO: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades
·
SWOT Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats
La
matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier
situación, individuo, producto, empresa, etc., que esté actuando como objeto de
estudio en un momento determinado del tiempo.
Es como
si se tomara una “radiografía” de una situación puntual de lo particular que se
esté estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la
matriz son particulares de ese momento. Luego de analizarlas, se deberán tomar
decisiones estratégicas para mejorar la situación actual en el futuro.
El
análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la
situación actual del objeto de estudio (persona, empresa u organización, etc)
permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permite, en
función de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas
formulados.
Luego de
haber realizado el primer análisis FODA, se aconseja realizar sucesivos
análisis de forma periódica teniendo como referencia el primero, con el
propósito de conocer si estamos cumpliendo con los objetivos planteados en
nuestra formulación estratégica. Esto es aconsejable dado que las condiciones
externas e internas son dinámicas y algunos factores cambian con el paso del
tiempo, mientras que otros sufren modificaciones mínimas.
La
frecuencia de estos análisis de actualización dependerá del tipo de objeto de
estudio del cual se trate y en qué contexto lo estamos analizando.
En
términos del proceso de Marketing en particular, y de la administración de
empresas en general, diremos que la matriz FODA es el nexo que nos permite
pasar del análisis de los ambientes interno y externo de la empresa hacia la
formulación y selección de estrategias a seguir en el mercado.
El
objetivo primario del análisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la
forma en que el objeto estudiado será capaz de afrontar los cambios y las
turbulencias en el contexto, (oportunidades y amenazas) a partir de sus
fortalezas y debilidades internas.
Ese
constituye el primer paso esencial para realizar un correcto análisis FODA.
Cumplido el mismo, el siguiente consiste en determinar las estrategias a
seguir.
Para
comenzar un análisis FODA se debe hacer una distinción crucial entre las cuatro
variables por separado y determinar qué elementos corresponden a cada una.
A su
vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho análisis, resultaría
aconsejable no sólo construir la matriz FODA correspondiente al presente, sino
también proyectar distintos escenarios de futuro con sus consiguientes matrices
FODA y plantear estrategias alternativas.
Tanto
las fortalezas como las debilidades son internas de la organización, por lo que
es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las
amenazas son externas, y solo se puede tener injerencia sobre las ellas
modificando los aspectos internos. (THEMES, 2016)
2.
Ciclo de vida del producto
El ciclo
de vida del producto facilita la comprensión de aspectos fundamentales dentro
de la dinámica competitiva del producto.
La
función principal de esta etapa se basa en la adaptación del producto a la
demanda. Se puede iniciar una reformulación del producto para adaptarlo al
momento actual. (Marketing, 2016)
El ciclo
de vida del producto facilita la comprensión de aspectos fundamentales dentro
de la dinámica competitiva del producto.
Este
ciclo está compuesto por: introducción, crecimiento, madurez y declive. Aunque no se contempla en la mayoría de
bibliografía relacionada con este tema, también tenemos que tener en cuenta la
etapa de gestación. Esta etapa es el tiempo que se dedica al diseño del
producto y todos los esfuerzos sobre el mismo antes de su introducción en el
mercado.
A
continuación definiremos las características de cada etapa:
Etapa 0:
Gestación
• Se hacen estudios de mercado, de
marketing etc… para ver las necesidades, variación del producto que ha de hacer
la empresa
• Podría partir de un brainstorming para
ver que producto se podría lanzar, seguiríamos con la investigación
• Se precisa el diseño del producto
• Se hace una inversión en tecnología en
función del tipo de producto que vayamos a comercializar, también existirá una
investigación de técnicas productivas y de comercialización.
• Puesta a punto de los medios
productivos.
Etapa 1:
Introducción
• Bajo volumen de ventas, producto nuevo
en el mercado y no se conoce.
• Crecimiento lento del mercado
• Proceso productivo no estabilizado
• Costo del producto elevado
• Demanda inferior a la oferta.
• Precio de venta elevado
• Usuarios considerados innovadores
• Buena rentabilidad
• Gran inversión para introducir el
producto en el mercado
• Competencia existente
• Inversión en marketing elevada.
• Elevada inversión en comunicación
La
función dominante en esta etapa es la investigación o producción, así se puede
estabilizar los problemas que surgen cuando el producto se está fabricando.
Etapa 2:
Crecimiento
• Producto más rentable para la empresa
• Las ventas suben rápidamente, debido a
que se consume más productos
• Rápido crecimiento del mercado
• Proceso productivo en fase de
estabilización
• Costos del producto va en ligera
disminución
• Demanda superior a la oferta
• El precio de venta puede disminuir
• Se empieza a dividir el mercado por
segmentos
• Aparecen los primeros competidores
• Elevados costos de marketing
La función
principal de esta etapa es la producción, porque requiere de más inversión para
aumentarla. Además necesitamos un
producto mejorado para hacerle frente a la competencia.
Etapa 3:
Madurez
• Se estabilizan las ventas. Frenan su
ritmo de crecimiento
• Mercado estable
• Producción estable
• Costos del producto bajo.
• Oferta y demanda equilibradas
• Precios bajos
• Clientes primera mayoría
• Rentabilidad media
• Menor inversión, es cuando los
productos empiezan a dejarle dinero a la empresa
• Competencia más fuerte y alta en
número
• Se compite por cuota de mercado y se
inician los robos de clientes.
• Suele ser la fase más larga
La
función principal de esta etapa está orientada al marketing y a la fidelización
de los clientes. En este momento tenemos
que desarrollar un producto diferenciado para tratar de hacer ver que el
mercado es único, se resaltan las características diferenciadoras para la fidelización del
mercado.
Etapa 4:
Declive
• Ventas en regresión, disminuyen mucho
porque hay productos sustitutos.
• Mercado decreciente.
• Proceso productivo estable.
• Costos estabilizados. A medida que
aumenta el declive, aumentan los costos.
• Oferta superior a la demanda.
• Precio de venta estable o bajo, en
función de la situación competitiva.
• Clientes fieles rezagados.
• Rentabilidad baja o negativa, podemos
perder dinero con el producto.
• La competencia tiene a desaparecer
porque deja de ser atractivo y rentable.
• Gastos en marketing bajos, no merece
la pena invertir mucho.
• El margen del producto es el más
elevado al no necesitar inversión alguna.
• Al final de la etapa de declive pueden
ocurrir.
Que
el producto se muera
Que
se mantenga en fase residual de actividad mínima.
La
función principal de esta etapa se basa en la adaptación del producto a la
demanda. Se puede iniciar una reformulación del producto para adaptarlo al
momento actual. (Marketing, 2016)
3.
Análisis de portafolio de
productos
Matriz
BCG o la matriz de crecimiento – participación es una metodología gráfica que
se emplea en el análisis de la cartera de negocios de una empresa y fue
desarrollada por el Boston Consulting Group en la década de los 70’s y fue
publicada por el presidente de dicha empresa, Bruce D. Henderson, en el año de
1973. Esta herramienta consiste en realizar un análisis estratégico del
portafolio de la compañía en base a dos factores, la tasa de crecimiento de
mercado y la participación de mercado. Debido a la cercana relación que tiene
con el mundo del marketing, tiende a considerarse que está exclusivamente
relacionada con el marketing estratégico. Su propósito es ayudar en la toma de
decisiones sobre los distintos enfoques dirigidos a los diferentes tipos de
negocios o sus Unidades Estratégicas (UEN), dicho de otro modo, nos dice en que
empresas o áreas debemos invertir, dejar de hacerlo o simplemente desistir del
negocio.
Descripción
de la matriz BCG
Estrella
Interrogante
(problema)
Vaca
Perro(Matriz BCG, 2016)
Matriz
BCG o la matriz de crecimiento – participación es una metodología gráfica que
se emplea en el análisis de la cartera de negocios de una empresa y fue
desarrollada por el Boston Consulting Group en la década de los 70’s y fue
publicada por el presidente de dicha empresa, Bruce D. Henderson, en el año de
1973. Esta herramienta consiste en realizar un análisis estratégico del
portafolio de la compañía en base a dos factores, la tasa de crecimiento de
mercado y la participación de mercado. Debido a la cercana relación que tiene
con el mundo del marketing, tiende a considerarse que está exclusivamente
relacionada con el marketing estratégico. Su propósito es ayudar en la toma de
decisiones sobre los distintos enfoques dirigidos a los diferentes tipos de
negocios o sus Unidades Estratégicas (UEN), dicho de otro modo, nos dice en que
empresas o áreas debemos invertir, dejar de hacerlo o simplemente desistir del
negocio.
Descripción
de la matriz BCG
La
matriz está compuesta esencialmente de cuatro cuadrantes, los que a su vez
poseen diferentes estrategias a desarrollar. Cada uno de estos cuadrantes esta
simbolizado por una caricatura.
La
metodología utilizada usa una matriz de doble entrada (2 x 2) para agrupar los
diferentes tipos de negocio que una compañía en particular tiene. En el eje
vertical de la matriz se define el crecimiento que se tiene en el mercado
mientras que en el eje horizontal se presenta la cuota de mercado. Por lo
tanto, las unidades de negocio deberán situarse en uno de estos cuadrantes en
función a su importancia de su valor estratégico.
Dichos
cuadrantes son los siguientes:
Estrella
Las
“estrellas” operan en industrias de alto crecimiento y con una elevada cuota de
mercado. Las estrellas son esencialmente generadores de efectivo (con cierta
inversión). Son las unidades primarias en las que la empresa debe invertir su
dinero, ya que se espera que lleguen a ser vacas (generadoras de flujos de caja
positivos). Sin embargo, no todas las estrellas se convierten en los flujos de
efectivo. Esto es especialmente cierto en las industrias que cambian
rápidamente, donde los nuevos productos innovadores pronto pueden ser
desplazado por los nuevos avances tecnológicos, por lo que una estrella en
lugar de convertirse en una fuente de ingresos, se convierte en un perro.
Interrogante
(problema)
Los
“signos de interrogación” son las UEN que requieren una consideración mucho más
acuciosa. Ellos tienen reducida cuota de mercado y están mercados de rápido
crecimiento que consumen gran cantidad de dinero en efectivo. Se puede incurrir
en pérdidas. Tiene potencial para ganar cuota de mercado y convertirse en una
estrella, que luego se convertiría en fuente de ingresos. Los signos de
interrogación no siempre tienen éxito e incluso después de gran cantidad de
inversiones que luchan para ganar cuota de mercado finalmente pueden llegar a
ser perros. Por lo tanto, requieren mucha consideración para decidir si vale la
pena invertir o no.
Vaca
Las
“vacas” son los productos o UEN más rentables y deben ser “ordeñadas” para
proporcionar tanto dinero como sea posible. El dinero obtenido de las “vacas”
se debiese invertir en las estrellas para apoyar su crecimiento. De acuerdo con
la matriz de crecimiento-participación, las sociedades no deben invertir en
fuentes de efectivo para inducir el crecimiento, sólo deben apoyarlos para
mantener su cuota de mercado actual. Una vez más, esto no es siempre es así.
Las vacas se dan generalmente en grandes corporaciones o unidades de negocios
que son capaces de innovar en nuevos productos o procesos, que pueden
convertirse en nuevas estrellas. Si no habría apoyo para las vacas de efectivo,
no serían capaces de tales innovaciones.
Perro
El
cuadrante de “perros” tiene baja cuota de mercado en comparación con los
competidores y operan en un mercado de crecimiento lento. En general, no vale
la pena invertir en ellos, ya que generan rendimientos bajos o bien perdidas.
Pero esto no es tan categórico. Algunos “perros” pueden ser rentables para el
largo plazo, o pueden proporcionar sinergias con otras marcas o unidades de
negocios o como defensa o contrataque ante movimientos de la competencia. Por
lo tanto, siempre es importante llevar a cabo un análisis más profundo de cada
UEN para asegurarse de que vale la pena invertir o no. (Matriz BCG, 2016)
II. MÉTODOS DE
ANÁLISIS SITUACIONAL
1.-Analisis del
mercado
El
concepto de mercado se refiere a dos ideas relativas a las transacciones comerciales.
Por una parte se trata de un lugar físico especializado en las actividades de
vender y comprar productos y en algunos casos servicios. En este lugar se
instalan distintos tipos de vendedores para ofrecer diversos productos o
servicios, en tanto que ahí concurren los compradores con el fin de adquirir
dichos bienes o servicios. Aquí el mercado es un lugar físico.
Demanda (economia, 2011)
El
concepto de mercado se refiere a dos ideas relativas a las transacciones comerciales.
Por una parte se trata de un lugar físico especializado en las actividades de
vender y comprar productos y en algunos casos servicios. En este lugar se
instalan distintos tipos de vendedores para ofrecer diversos productos o
servicios, en tanto que ahí concurren los compradores con el fin de adquirir
dichos bienes o servicios. Aquí el mercado es un lugar físico.
La
oferta
La
oferta se define como la cantidad de bienes o servicios que se ponen a la
disposición del público consumidor en determinadas cantidades, precio, tiempo y
lugar para que, en función de éstos, aquél los adquiera. Así, se habla de una
oferta individual, una de mercado o una total.
En el
análisis de mercado, lo que interesa es saber cuál es la oferta existente del
bien o servicio que se desea introducir al circuito comercial, para determinar
si los que se proponen colocar en el mercado cumplen con las características
deseadas por el público.
Dada la
evolución de los mercados, existen diversas modalidades de oferta, determinadas
por factores geográficos o por cuestiones de especialización. Algunos pueden
ser productores o prestadores de servicios únicos, otros pueden estar agrupados
o bien, lo más frecuente, es ofrecer un servicio o un producto como uno más de
los muchos participantes en el mercado.
En el
primer caso referido como el de especialización, se trata de monopolios, donde
uno solo es oferente en una localidad, región o país, lo cual le permite
imponer los precios en función de su exclusivo interés, sin tener que preocuparse
por la competencia. A ello, el público consumidor sólo puede responder con un
mayor o menor consumo, limitado por sus ingresos.
Para los
casos de un cierto número restringido de oferentes, que se ponen de acuerdo
entre ellos para determinar el precio de mercado, se les conoce como el
oligopolio. Muy similar al caso anterior, el consumidor no afecta el mercado,
pues su participación igualmente se ve restringida por su capacidad de compra.
El
último caso, el de mercado libre es aquél donde sí interviene la actuación del
público que puede decidir si compra o no un bien o servicio por cuestión de
precio, calidad, volumen o lugar. Bajo esta presión, el conjunto de oferentes
de un mismo bien o servicio, inclusive de un producto sucedáneo o sustituto,
debe estar atento en poder vender, de conformidad con las reacciones de los
clientes quienes, por su parte, tienen la posibilidad de cambiar de producto o
de canal de distribución como les convenga. De ese modo, los compradores
influyen sobre el precio y la calidad de los bienes o servicios. Esta doble
actuación supone una regulación automática de los mercados, por ello, los
oferentes deben velar permanentemente por su actualización a modo de no quedar
rezagados en calidad, oportunidad, volumen o precio.
En lo
relativo al estudio de la oferta, para este giro, se debe conocer quiénes están
ofreciendo ese mismo bien o servicio, aún los sustitutos en la plaza donde se
desea participar, con el objeto de determinar qué tanto se entrega al mercado,
qué tanto más puede aceptar éste, cuáles son las características de lo
suministrado y el precio de venta prevaleciente. El estudio debe contener la
cantidad de empresas participantes, los volúmenes ofrecidos en la zona y el
precio promedio al que se vende. En este punto, es conveniente realizar un
cuadro comparativo entre los distintos tipos de oferentes con sus diversos
bienes o servicios, comparar sus precios y la calidad ofrecidos, de preferencia
investigar acerca de los potenciales de producción, o sea saber si pueden
ofrecer en mayores volúmenes y hacer un mapeo de la distribución en la zona de
interés, respecto del giro que se propone instalar.
Para el
análisis comparativo se propone el siguiente cuadro, sólo complételo con la
información que pueda obtener de la región:
Análisis
de la oferta de la región o localidad:
• Nombre del Productor
• Localización
• Grado de utilización de la Capacidad
instalada (%)
• Precio del producto al cliente
• Señale planes de expansión
• Inversión fija estimada
• Número de trabajadores ocupados
• Volumen de Producción
Demanda
La
demanda se define como la respuesta al conjunto de mercancías o servicios,
ofrecidos a un cierto precio en una plaza determinada y que los consumidores
están dispuestos a adquirir, en esas circunstancias. En este punto interviene
la variación que se da por efecto de los volúmenes consumidos. A mayor volumen
de compra se debe obtener un menor precio. Es bajo estas circunstancias como se
satisfacen las necesidades de los consumidores frente a la oferta de los
vendedores.
La
demanda tiene, adicionalmente, modalidades que ayudan a ubicar al oferente de
bienes y servicios, en función de las necesidades de los demandantes. En primer
lugar hay bienes y servicios necesarios y bienes y servicios superfluos, de
lujo o no necesarios.
Para el
caso de los bienes necesarios se trata de productos o servicios indispensables
para el cliente, con los cuales satisface sus necesidades más importantes. En
algunos casos, en función de los estratos sociales, algunos bienes o servicios
se vuelven indispensables, pero no es igual para todos los niveles de consumo.
Los
bienes y servicios de lujo no son necesarios para el cliente, pero su demanda
obedece a la satisfacción de un gusto, lo cual generalmente los coloca en un
costo más elevado, en este caso el beneficio que deja la producción o
comercialización de los mismos es proporcionalmente mucho mayor que en la
producción.
Por otra
parte, en función del tipo de consumidor, los bienes y servicios que se
demandan pueden ser de tres tipos: los bienes de capital, los bienes
intermedios y los bienes de consumo final.
Por
bienes de capital se entiende las maquinarias y equipos utilizados en la
fabricación de otros bienes o servicios: Esta es la demanda de la industria y
de otras empresas.
Los
bienes intermedios o insumos son aquellos productos que todavía se van a
transformar y que han de servir para la producción de otros bienes o servicios.
Por
último, los bienes finales son los consumidos por el cliente quien hará uso de ellos
directamente, tal como la entrega el productor o el comercializador al usuario
final.
Los
productos o servicios también se pueden analizar, desde el punto de vista de la
demanda, por su temporalidad. Es así que ciertos bienes o servicios se demandan
durante todo el año, como el caso de los alimentos básicos: pan, tortillas,
leche etc. Se dice que éstos tienen una demanda continua.
Bajo
este mismo ejemplo, se tienen los productos cuya demanda es estacional y
depende de cuestiones culturales, comerciales o climáticas, como las frutas de
estación, los regalos de épocas navideñas o los impermeables en épocas de
lluvia. Aunque existen otros productos cuya demanda es irregular y no obedecen
a ninguno de los factores antes descritos.
Conocer
la demanda es uno de los requisitos de un estudio de mercado, pues se debe
saber cuántos compradores están dispuestos a adquirir los bienes o servicios y
a qué precio. La investigación va aparejada con los ingresos de la población
objetivo (ésta es la franja de la población a quien se desea venderle) y con el
consumo de bienes sustitutos o complementarios, pues éstos influyen ya sea en
disminuir la demanda o en aumentarla. (economia, 2011)
2.-Analisis de la competencia
3.- Diamante de Porter
El modelo se representa
gráficamente en forma de un rombo que consta de cuatro atributos
interconectados o factores básicos que caracterizan la competitividad del país
y en los que se basan las empresas para alcanzar su ventaja.
El modelo se representa
gráficamente en forma de un rombo que consta de cuatro atributos
interconectados o factores básicos que caracterizan la competitividad del país
y en los que se basan las empresas para alcanzar su ventaja.
El modelo conocido como el Diamante
de Porter sugiere que existen razones propias de cada
país o nación para explicar por qué unos son más competitivos que otros y por
qué algunas industrias dentro de cada país son más competitivas que otras. Éste
fue el principal interrogante que en 1990 Porter comenzó a contestar en su obra
“La Ventaja Competitiva de las Naciones”. Se trata por tanto de explicar cómo
influye la pertenencia a un país y a una determinada industria de ese país en
la obtención de una posición ventajosa de la empresa para competir con empresas de otros países.
La competitividad entre países es un tema
complicado, y las explicaciones clásicas han sido insuficientes y/o
contradictorias. La competitividad no consiste sólo en un fenómeno macroeconómico derivado de las
tasas de cambio, las tasas de interés o el déficit del Estado. No
sólo depende de si el país tiene mucha mano de obra y a bajo coste o si tiene
recursos naturales. Aun teniendo una política gubernamental eficiente,
incluyendo la promoción a las exportaciones y los subsidios, pueden conseguir
que una nación sea competitiva. Existen explicaciones que sostienen que la
competitividad de un país depende de las prácticas gerenciales, incluyendo la
administración de las relaciones laborales. Todas estas explicaciones tienen su
raíz en la teorías clásicas sobre el comercio, como por ejemplo “el progreso
absoluto” de Adam Smith y la “ventaja
comparativa” definida por David Ricardo.
Factores
1.
Condiciones de los factores. La
dotación que un país tiene de factores de producción relevantes como la mano de
obra especializada, la infraestructura especializada o la base científica que
atiendan a las necesidades específicas de un determinado sector. No se trata de
factores de producción elementales como la mano de obra o materias primas, a
los que se puede acceder fácilmente con una estrategia mundial u obviarlos
mediante la tecnología, si no de factores especializados que son escasos y
difíciles de imitar por los competidores extranjeros y que requieren una inversión
sostenida para crearlos. No sólo es importante la dotación de recursos del país
en un momento del tiempo sino la rapidez y eficacia con las que los crea y los
despliega en determinados sectores.
2.
Condiciones de la demanda. Las
naciones logran ventaja competitiva en los sectores donde la demanda interior
da a sus empresas una imagen más clara o temprana de las nuevas necesidades de
los compradores y donde éstos presionan a las empresas para que innoven con más
rapidez y logren ventajas competitivas más valiosas que las de sus rivales
extranjeros. La magnitud de la demanda interior resulta mucho menos importante
que el carácter de dicha demanda. Es decir, será una gran ventaja para las
empresas de una industria si los compradores del producto están informados y
son exigentes, presionan para que se alcancen altos niveles de calidad en la
industria y estimulan a las empresas a innovar y mejorar continuamente.
3.
Sectores afines y auxiliares. La
presencia o ausencia en la nación de otros sectores que proveen, colaboran o
prestan sus servicios al sector de referencia, que sean internacionalmente
competitivos. La existencia de otros sectores afines potentes, con los que se
establecen colaboraciones o relaciones comerciales, que crean competitividad
nacional a partir de unas estrechas relaciones de trabajo entre sectores
mediante el aprovechamiento de unas líneas de comunicación cortas, un flujo de
información rápido y un intercambio constante de innovaciones y nuevas ideas.
4.
Estrategia, estructura y rivalidad de las
empresas. La presencia de rivales nacionales
fuertes es un estímulo definitivo y poderoso para la creación y persistencia de
ventajas competitivas. De entre todos los vértices del rombo, la rivalidad
interior es posiblemente el más importante para crear competitividad a causa
del poderoso efecto estimulante que ejerce sobre las empresas. Esta rivalidad
obliga a todas las empresas a reducir costes, mejorar la calidad y el servicio
y crear nuevos productos y procesos. A diferencia de la rivalidad con competidores
extranjeros, la interior adquiere con frecuencia connotaciones fuertemente
personales que la hacen crecer en intensidad.
Antes de hablar de las 5
fuerzas de Porter, tenemos que hablar de Michael Eugene Porter,
uno de los mejores economistas de todos los tiempos, su fuerte son los temas de
economía y gerencia. Él nació en Norteamérica en 1947 y es el creador de
las 5 fuerzas de Porter.
Las 5 fuerzas de Porter son
esencialmente un gran concepto de los negocios por medio del cual se pueden
maximizar los recursos y superar a la competencia, cualquiera que sea el giro
de la empresa.
Las
cinco fuerzas Porter es uno de los modelos más famosos que ha
elaborado el economista y que dio a conocer en 1979 y en el 2008 público este artículo en Harvard Business
Review. Lo que hizo fue utilizar como modelo una completa gestión que tiene como base lo
que te acabamos de explicar anteriormente. Lo que se hace es un completo
análisis de la empresa por medio de un estudio de la industria en ese momento,
con el fin de saber dónde está colocada una empresa con base en otra en ese
momento.
Para hacer este estudio, las 5
fuerzas de Porter juegan uno de los papeles más importantes, nos hablan de cómo
usar la estrategia competitiva y además determinan la rentabilidad
que se pueden tener en el mercado a largo plazo. Las primeras 4 de
estas fuerzas van combinadas con otras cuestiones antes nombradas y que dan
origen a la quinta.
¿Cuáles son las cinco fuerzas de Porter?
o La
posibilidad de amenaza ante nuevos competidores.
o El poder
de la negociación de
los diferentes proveedores.
o Tener
la capacidad para negociar
con los compradores asiduos
y de las personas que lo van consumir una sola vez.
o Amenaza
de ingresos por productos secundarios.
o La rivalidad
entre los competidores.
¿Cómo se usan?
El ser capaz de clasificar y usar estas
fuerzas es lo que hace que se pueda conseguir un mejor análisis de tu empresa
en todos los sentidos. Se pueden diseñar nuevas estrategias y se puede comenzar
a usar junto fuerzas Porter para poder detectar nuevas amenazas o
encontrar un sinfín de nuevas oportunidades. Este análisis hace
referencia sobre todo a las empresas que compiten con el mismo producto.
Rivalidad
entre competidores. En este punto se puede
competir directamente con otras empresas de la industria que te dan el mismo
producto.
El ser capaz de clasificar y usar estas
fuerzas es lo que hace que se pueda conseguir un mejor análisis de tu empresa
en todos los sentidos. Se pueden diseñar nuevas estrategias y se puede comenzar
a usar junto fuerzas Porter para poder detectar nuevas amenazas o
encontrar un sinfín de nuevas oportunidades. Este análisis hace
referencia sobre todo a las empresas que compiten con el mismo producto.
Amenaza
de la entrada de los nuevos competidores. Es una de las fuerzas más
famosas y que se usa en la industria para detectar empresas con las
mismas características económicas o con productos similares en el mercado.
Este tipo de amenazas puedes depender de
las barreras de entrada. Hay 6 tipos de barreras diferentes: la economía de
escalas, la diferenciación, el requerimiento de capital, el acceso a
canales de distribución o las ventajas de los costos independientes.
Poder de
negociación de los proveedores. Proporciona a los proveedores
de la empresa, las herramientas necesarias para poder alcanzar un objetivo.
Poder de
negociación de los compradores. En este punto se tienen
problemas cuando los clientes cuentan con un producto que tiene varios
sustitutos en el mercado o que puede llegar a tener un costo más alto que otros
productos si tu producto llega a tener un costo más alto que otros similares en
el mercado. Si los compradores están bien organizados, esto hace que sus
exigencias sean cada vez más altas y que exijan incluso una reducción de
precios notable.
Amenaza
en tus ingresos por productos sustitutos. En este punto, una
empresa comienza a tener serios problemas cuando los sustitutos de los
productos comienzan a ser reales, eficaces y más baratos que el que vende la
empresa inicial. Esto hace que dicha empresa tenga que bajar su precio,
lo que lleva una reducción de ingresos en la empresa.
Porter dijo en su libro que las seis
barreras de entrada antes nombradas serían muy útiles si se aprenden a usar –
la barrera de uno puede ser una oportunidad para otro- :
o La
economía de escalas. Los
volúmenes altos en las empresas permiten que los costos se reduzcan, lo que
ofrece la posibilidad de volver a ser competitivos en el mercado.
o La
diferenciación de productos. Si se es capaz de posicionar el producto
claramente en el mercado ofreciendo algo diferente se puede revalorizar ante
los ojos de los compradores, buscando tu producto al vero de mejor calidad y
buscar una mejor calidad en sus productos.
o Las
inversiones de capital. En
caso de problemas, la empresa puede mejorar su posición con una inyección de
capital en sus productos lo que puede hacer que sobreviva ante empresas más
pequeñas simulares.
o Desventaja
de costos. Esta
barrera juega a nuestro favor cuando las otras empresas no pueden emular
el precio de nuestros productos por que cuentan con costos más elevados.
o Acceso
a los Canales de Distribución. Cuando
una empresa cuenta con varios canales de distribución es complicado que puedan
aparecer competidores y sobre todo que los proveedores acepten el
producto. Esto implicaría para las empresas tener que compartir costos de
promoción de distribución y reducción de precios en general.
o Política
gubernamental. Este
punto puede jugar a tu favor, ya que en muchos puntos, las políticas
gubernamentales son las que impiden la llegada de nuevos competidores en todos
los sentidos. Esto está regulado por leyes muy estrictas.
Rivalidad
entre competidores. En este punto se puede
competir directamente con otras empresas de la industria que te dan el mismo
producto.
Esta rivalidad da como resultado:
o Que
existan una cantidad de competidores más grande y que todos estén equilibrados.
o Que el
crecimiento de la industria sea mucho más lento.
o Que los
costos y el almacenamiento sean más elevados.
o Que el
producto no llegue a los clientes o no pueda diferenciar realmente su utilidad.
o Que se
tengan que buscar nuevas estrategias con costes mucho más elevados.
o Que el
mercado se sature
o Que existan
competidores muy diversos.
La rivalidad se caracteriza por que los
competidores están enfrentados y que ambos usen grandes estrategias de
negocios. Además, por la intensidad de la empresa para llevar a cabo sus
proyectos y la forma en la que emplea su imaginación por poder superar lo que
hagan las demás empresas a su alrededor, destacando con sus productos por
encima de las demás.
Una empresa que destaca, a su vez,
presiona a las empresas que están a su alrededor, por lo que siempre existirá
una rivalidad latente entre las empresas de un mismo sector.
¿De qué sirven estas
fuerzas?
En cualquier
empresa, el análisis de las 5 fuerzas hace que se pueda crear una
gran herramienta para la empresa según nos dice el gran Porter, considerado uno de los genios de la
economía de hoy.
En cualquier
empresa, el análisis de las 5 fuerzas hace que se pueda crear una
gran herramienta para la empresa según nos dice el gran Porter, considerado uno de los genios de la
economía de hoy.
¿Cuál es el objetivo
con el que fueron creadas?
El objetivo es claro, lo que se quiere
es calcular la rentabilidad de una empresa con el fin de ver el valor actual de
la empresa y la proyección a futuro.(5 fuerzas de Porter , 2016)
El objetivo es claro, lo que se quiere
es calcular la rentabilidad de una empresa con el fin de ver el valor actual de
la empresa y la proyección a futuro.
Las 5 fuerzas de Porter son una de las herramientas
de marketing más usadas en todo el mundo y están pensabas para dar un apoyo a
los negocios y las empresas que quieran conseguir sacar el máximo rendimiento a
su empresa en un buen tiempo.
La primera de las fuerzas es la
existencia de los productos que pueden sustituir el nuestro. Este es uno de los
factores que más competencia produce. En este caso se puede tener que
incluso reducir el costo.
La segunda fuerza es la rivalidad.
Si nuestra empresa cuenta con pocos productos en el sector, la rivalidad
que tendremos será muy baja, sin embargo, si lo que ofrecemos es un producto
que ofrecen muchas más empresas – que son los que suelen ser de alta demanda-
la rivalidad será muy superior.
La tercera fuerza es la de la amenaza de
los nuevos competidores. Aquí es donde realmente nos medimos con otras
empresas para poder ver si nuestro producto realmente es rentable o no.
Además, podemos medir el atractivo que tenemos con los clientes al
ponernos cara a cara con otras empresas.
En lo que se refiere a la cuarta fuerza,
nos encontramos en la negociación con el intermediario, que son los
proveedores, lo cual requiere que le prestemos un poco más de atención, ya que
son los que realmente saben dónde está la rentabilidad en el sector.
En último lugar, nos encontramos con la
quinta fuerza, la cual nos habla de la negociación directa con los clientes.
Esto hace que podamos ver si realmente estamos llegando a los clientes y cuál
es el grado de dependencia o lealtad de ellos con nuestros productos. (5 fuerzas de Porter , 2016)
4.- Matriz General Electric
Esta herramienta
recibe el nombre de Matriz de General Electric - McKinsey, ya que que se
desarrolló en un primer momento para la evaluación de la cartera de negocios de
dicha empresa de Estados Unidos, que contaba con 150 unidades estratégicas de
negocios (UEN) aproximadamente.Con lo que la empresa General Electric, poseía
demasiadas UEN como para tener un enfoque estratégico claro de cada una de
ellas, así que pidió a McKinsey ayuda para configurar su cartera de negocios y
decidir en cuales invertir, en cuales mantenerse y en cuales liquidar.
Esta herramienta
recibe el nombre de Matriz de General Electric - McKinsey, ya que que se
desarrolló en un primer momento para la evaluación de la cartera de negocios de
dicha empresa de Estados Unidos, que contaba con 150 unidades estratégicas de
negocios (UEN) aproximadamente.Con lo que la empresa General Electric, poseía
demasiadas UEN como para tener un enfoque estratégico claro de cada una de
ellas, así que pidió a McKinsey ayuda para configurar su cartera de negocios y
decidir en cuales invertir, en cuales mantenerse y en cuales liquidar.
Objetivo
El objetivo es ubicar los diferentes negocios
de la empresa según el doble criterio: posición competitiva (debilidades y fortalezas)
y el nivel de atractivo de la industria (oportunidades y amenazas). Existen
distintas variantes de la Matriz de McKinsey, y cada una suele ordenar los ejes
de diferentes maneras, aunque siempre se trata de una matriz de 9 celdas. Para
la construcción de la matriz, se van ubicando los distingos negocios (UEN), en
función de su evaluación. La representación de cada negocio se hace mediante un
círculo cuyo tamaño es proporcional a su importancia relativa en el conjunto de
las actividades total de la empresa en términos, por ejemplo, de la cifra de
negocios. Así mismo, puede representarse mediante una porción del círculo
sombreada, la cuota de mercado (% ventas) que la empresa ostenta.
De esta forma, van surgiendo las “posiciones
estratégicas” de cada negocio de la empresa en función de las dos dimensiones
multivariantes consideradas. La ubicación que al final resulte va a condicionar
la estrategia que siga la empresa para cada negocio. Efectivamente, si
distinguimos en la matriz tres zonas para cada dimensión (alto/medio/bajo),
podemos identificar nueve posiciones relativas de las que se deducen distintas
opciones estratégicas para los negocios en ellas ubicados.
§ Cuadrante 1. Representa
una posición muy fuerte, de elevado atractivo, lo que convierte a los negocios
aquí ubicados en destinatarios de las principales inversiones de la empresa.
§ Cuadrante 2. Reflejan
posiciones también atractivas, por lo que la empresa puede invertir en los negocios
que ocupen estas posiciones, aunque con un carácter más selectivo que en el
cuadrante 1. El objetivo es ir hacia un cuadrante 1.
§ Cuadrante 3. Reflejan
una posición ligeramente favorable o ventajosa. La empresa puede mantener las
actividades aquí ubicadas intentado mejorar posiciones mediante estrategias muy
específicas de desarrollo.
§ Cuadrante 4. Significan
posiciones débiles o de poco atractivo para las que la empresa debe plantearse
una estrategia de abandono de la industria a medio plazo, intentando a corto
plazo “cosechar” los resultados de inversiones pasadas.
En un sector atractivo hay muchas
oportunidades así que sería bueno invertir en él. Si es un sector muy fuerte
competitivamente pero tiene pocas oportunidades (poco atractivo), lo que haga dependerá
de dos conceptos:
• Si el porcentaje de las ventas es muy
pequeño es recomendable abandonar.
• Si el porcentaje de las ventas es
considerable quiere decir que el producto es bueno aunque no atractivo, así que
deberíamos hacer una inversión para hacernos más fuerte, pero no para ser más
atractivo.
La Matriz de McKinsey complementa y
mejora la del Boston Consulting Group y, casi treinta años después de su
invención, sigue siendo una de las herramientas estratégicas más utilizadas a
la hora de identificar y evaluar el conjunto de actividades de una empresa.
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